Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.

Ларри Пейдж и Сергей Брин всерь­ез считали, что их компании управленцы незачем. В 2002 году они попытались выстроить горизонтальную оргструктуру — без менеджеров, руководящих программистами. Так, считали они, ничто не будет мешать быстрому обмену и появлению идей. Кроме того, им хотелось воссоздать ту атмосферу студенческой жизни, которая так нравилась им в университете. Эксперимент длился недолго: спустя несколько месяцев его пришлось прекратить. Брин и Пейдж изменили свое мнение о внутреннем устройстве компании, когда сотрудники валом повалили к Пейджу с вопросами, далекими от творчества: с финансовыми отчетами, жалобами друг на друга и т.п. А уж когда компания стала расти, ее основатели убедились, что управленцы полезны и в других отношениях: объясняют стратегию, значимость проектов и их очередность, налаживают сотрудничество в коллективе, следят за карьерным ростом людей и за тем, чтобы все рабочие процессы и системы соответствовали задачам бизнеса.

Я разработал около сотни проектов, в том числе — стартапов. Многие из них достигали пика и умирали, некоторые работают до сих пор. Делал как B2C, так и B2B.

В последнее время наблюдается поток вопросов от знакомых и друзей, которые делают одни и те же ошибки. Я хотел бы рассказать о своем опыте в посте тезисов. И если он будет успешен — продолжить серию.

Как-то один из персонажей популярного сериала заявил «Все врут!». И это отчасти правда. И что уж 100% правда, что все лажают. Каждый может вспомнить, когда наши сотрудники не выполнили взятые на себя обязательства, сорвали сроки, что-то сделали — но совсем не то, а иногда лучше бы вообще не проявляли инициативу. К сожалению, лажают не только сотрудники, но и руководители. Самое печальное в этом то, что работают далеко не дураки, но бывают такие глупые epic fail, что и говорить не хочется.

Дэниел Канеман в книге «Думай медленно… Решай быстро» рассказывает, как однажды он и его коллеги из Министерства образования Израиля отказались составлять вузовский учебник по технике принятия решений после того как подсчитали, сколько времени на это реально уйдет.

Их расчеты показали: в среднем на учебник требуется два года. Канеман предложил руководителю своей команды сопоставить состав авторов с другими похожими группами, выполнявшими аналогичные задания. И тут всплыли пугающие данные: сравнив свою команду с другими, руководитель, во-первых, пришел к выводу, что его группа слабее — и по навыкам сотрудников, и по ресурсам. А во-вторых, обнаружилось, что 40% такого рода проектов не было доведено до конца, а на те, что все-таки были реализованы, ушло как минимум семь лет.

О том, как собрать отличную команду, благодаря которой стартап сможет изменить мир, написаны тонны текстов. И это правда интересный вопрос, — но в реальной жизни важно не только найти крутых профессионалов, но и каким-то образом удержать их в компании на достаточно продолжительный срок.

Какой бы профессией вы ни владели, каким бы родом деятельности ни занимались — всегда найдётся друг или хороший знакомый, который захочет воспользоваться вашими услугами. Или ему нужно срочно что-то помочь, пофиксить, запилить, прочистить… А вы как раз это умеете, да к тому же ещё и неплохо вроде бы.
Одно дело — это бесплатная дружеская помощь на пять минут, а совсем другое — сделать целый проект за деньги со сроками в месяц или полгода.
И вот для этой ситуации у меня есть несколько (для кого-то очевидных!) советов-правил, которыми я бы хотел поделиться, работая в сфере разработки сайтов.

Когнитивное восприятия себя и окружающих людей мешает нам дать объективную оценку происходящему. Мир вокруг нас воспринимается через призму собственных убеждений и потакания своим инстинктам.
Задумаетесь, как вы принимаете решения? На чем они основаны: на логике, эмоциях или психологических установках?

Меня зовут Сергей. Чтобы сказать про себя «я плохой докладчик», нужно хотя бы им, докладчиком, быть. Я вообще не оно. Свою первую и одну из последних презентаций я провел в 18 лет в Испании, перед аудиторией человек в 100. Мой весьма средний на тот момент английский синхронно переводили на испанский, народ зевал и почесывал репы, ожидая когда ЭТО недоразумение закончит блеять и объявится кофебрейк.

Мы все очень любим (или не любим) поговорить о шаблонах проектирования. Лично я их сильно недолюбливаю, т.к. большинство из них достаточно очевидны для более или менее опытного разработчика, а шаблонность мышления еще никому в жизни не помогала.